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初入职场培养9个好习惯
第一个习惯是及时。收到的邮件,二十四小时内一定回复,网络覆盖不好不是借口。约好了会议,要及时赶到,交通拥堵、闹钟没响不是借口。 第二个习惯是学习。一年至少要读4本严肃书籍。严肃书籍的定义是,不是通常在机场能买到的,不是近五年出的,不是你看了能不犯困的。 第三个习惯是动笔。一年至少写4篇文章,每篇至少两千字。写作的过程,也是沉静、思考和凝练的过程,仿佛躲开人群、屏息敛气、抬头看到明月当头。 第四个习惯是强身。每天至少慢运动半小时,比如肢体伸展、瑜伽、站桩、**。每周争取专门锻炼一次,每次2个小时以上,有氧兼无氧。保持身体健康是职业管理者的基本素养。 第五个习惯是爱好。争取培养一个你能长期享受的爱好,不见得很复杂,比如发呆、倒立,甚至不见得能做得比其他人好很多,比如自拍、养花。工作有时候会很烦,要学会淡定。很多争吵,如果争吵双方都闭嘴,回房间发呆、自拍、闭眼、睡觉,第二天基本会发现,完全没有争吵的必要。 第六个习惯是常备。除了睡觉的时候,手机要开机,要让你的同事能找到你。如果和上级出差,你的手机几乎要时刻攥在手上。 第七个习惯是执行。万事开头难,所以见到事情就着手立办,马上开头。不开头,对于这件事的思绪要占据你的内存很多、很久。见了就做,做了就放下了。 第八个习惯是服从。接到一项似乎很不合理的工作,忌马上拒绝或报怨。第一,和上级充分沟通,从他的角度理解任务。有时候,你心中对此项工作的要求远远高于上级要求;第二,降低对自己的要求,有自信,不必做每件事都得一百分;第三,上述二条还不能解决心头不快,放下自己,服从。 第九个习惯是收放。从学校毕业之后,不再是每件事都是一门考试,不再是每门考试你都要拿满分和拿第一。收放是一种在学校里没人教你的技巧,练习的第一步是有自信,不必事事胜人。
工资都发不下来,还给我谈什么情...
因为常给父母寄东西,就和门口邮局的大哥,成了熟人。   大哥四十来岁,为人和善,对前来缴费寄信邮包裹的人,特别有耐心,但安检起来,又毫不含糊,关系再熟,也照检不误。   今早,我去寄包裹。胖高胖高的他,笑眯眯地对我说:“下个月你再来,就见不到我啦。”   “您要提前退休啊。”我开玩笑。   “我辞职啦。”大哥语气轻快地说,12月份,他就要去省城同学的物流集团上班了——我知道那家公司,规模很大,在好多地市开有分公司。   “真好啊。”我祝福他。   “没办法啊。”大哥叹口气说,老父亲夏天患病去世后,老母亲如今又瘫痪在床。妻子伺候老人,陪读孩子,没有正式工作。女儿明年就要上大学了,他一个月三千来块钱的工资,实在养不了家。   这些年,快递业迅速崛起,支付方式连环革命,很多传统行业深受冲击,大哥的单位也在其中:物价越来越高,工作越来越难,工资却不见涨。 大哥说,这些天下班后,他连回家的脚步都变得有些迟疑:家都养不起,哪儿还有脸回去。   前些日子,省城的同学又向他抛出橄榄枝,让他前去帮忙,并开出月薪一万的酬劳。   40岁的大哥,觉得再不努力一把,就真没机会了,下定决心辞职时,却遭到领导的好一顿劝说:“你不能辞职啊,你家是邮政世家啊,你的情怀哪儿去了?”   大哥一听,也恼了:“别给我扯情怀,你先说说,这个月能发多少工资?这工资够不够俺老娘住回院?”   一句话,噎得领导不再说话。 “连家都养不了,还谈什么情怀。”大哥对我说,作为小老百姓,他最大的情怀就是,凭借双手能养家,有底气给家人钱花。 做不到这一点,扯什么都是白瞎。   因为,使劲儿玩命却换不来收成,谁扯情怀谁才是站着说话不嫌腰疼。   大哥的话,让我想起同学春瑾来。 2 去年秋天,我的同学兼同行春瑾,从工作了15年的杂志社辞职,成为一家新媒体公司的CEO。   作为荣誉等身、佳作无数的顶梁柱,春瑾从社里辞职时,也遇到了不小的阻力。   “你写那么多好作品,又那么受领导器重,就这么走了,一切还得从头再来,你可要想清楚了啊。”同事劝她。   “当年,多少人挤破头想去你们单位,现在,你竟然放着好好的铁饭碗不干,去干那些乱七八糟的东西,你疯了?”家人骂她。   “这些年,我一直以为你是个有理想有情怀的人,没想到你把钱看得这么重……”给她批辞职报告的领导说。   众说纷纭中,春瑾舍弃拖欠了6个月还没发的薪水,义无反顾地辞了职。   这个初冬,她所在的那家杂志社,因经营不善负债累累面临倒闭,没有找到下家的很多同事人心惶惶,而在网媒已经做得风生水起的春瑾,凭借扎实的文字功底和精准的服务意识,已成为年薪百万的新媒体人。   “薪酬是1,情怀是0,不是我把钱看得太重,而是我的回报要对得起我的劳动。”多次动员我辞职的春瑾说,一个连衣服都买不起、连家人都养不了、连明天都看不见的人,是不配谈情怀的。   因为,作为高段位的情感,情怀,犹如这世间一切美好的感情,你必须先挺起腰杆活着,它才会有所附丽。   拿情怀去掩饰无力解决的危机,不过是画一个大饼给傻子充饥。   鬼才信。 3 今年春天,俞敏洪老师在一个创业者高峰论坛上,对年轻创业者寄语:“创业者开始没有为社会做贡献就谈情怀,是没有任何用的。”   因为,谈情怀,需要资本。抛开实力谈情怀,要多无奈多无奈;离开薪金谈情怀,要多苍白多苍白。   前两天,我遇见一位投身公益回报乡邻的企业家。   他出身农村,上班没多久,恰逢单位改制,沦为下岗工人。他不愿向命运缴枪,从最基层的运输司机做起,如今成了拥有三家子公司上千员工的老总。   事业成功后,他不忘家乡,这些年花费百余万,助学济困,修路扶贫。   同行的媒体记者,有人称赞他是个有情怀的人,他纠正道:“不要滥用情怀这个词。少谈情怀,多干实事。离开努力和实力,情怀不过就是自欺欺人的幌子。”   这位从来不和员工谈情怀的老总,却尽最大努力掌好企业发展的舵,在这个实体经济集体遭遇寒流的年月,确保员工每个月的工资按时足额发放。   他说,好领导尊重员工的最佳方式,就是按时足额发放薪金,落实法定福利保障。 这不仅是对员工劳动的尊重,更是对他们生命价值的认可。   员工在被肯定被认可中,拥有获得感、成就感与自信感,自然而然就会产生为工作拼命奉献的情怀。   “打着情怀的幌子榨取员工的血汗,还毫无廉耻地警告员工不要谈钱,这样的领导不是老油条,就是大忽悠,不配让优秀的人为他卖命。”他说。 诚然。 4 三原色幼儿园事件发生后,我接连写了两篇文字,呼吁公布真相,严惩罪犯,制定专法。   “你有没有想过,虐童案频发,和幼师的工资太低也有关。”一位在幼儿园工作的读者给我留言。   她说,她在省城的幼儿园当老师,一个月才4000多块钱的工资,而聘用的那些“五险一金”不全的保育员,工资比她还要低一些。   “从早上到晚上,陪着二三十个性格迥异、异想天开的孩子,确实很累。”她说,每天回家后,她累得连管自家孩子的力气都没了。   生活的焦虑和工作的繁重一股脑儿袭来时,她也会发疯地对着抱枕一阵猛捶。但再累再苦,工作这十来年,她从没虐待过园里的孩子。   “虐待孩子,不可饶恕,必须严惩。”她说,但工资低下和没有保障,让幼教工作者在普遍焦虑中,丧失对职业的荣誉感和敬畏感,也是幼儿园虐童案频发的原因之一。   有道理。   社会再发展,文明程度再高,谁也无法以“情怀”和“大爱”为幌子,强迫老师去爱一群毫无血缘关系的孩子,但,老师对职业发自内心的喜欢和珍惜,却能。   在香港,包括国外,幼教工作者的待遇都高于平均工资。他们也有虐童案,但幼儿园比较少见。   除了法律的健全,还有一个重要原因,是有保障的待遇,让幼师们对工作心怀敬畏,不愿也不敢为一场虐待而丢掉一个养家的饭碗。   这并非来自虚无缥缈的情怀,而是有保障的薪金带动的对工作的热爱。 5 不止是幼师。 工资低下带来的焦灼和压力,正让很多人们普遍对职业丧失敬畏和热爱。 这个不争的事实,也诱发很多悲剧的发生。   从事教书育人的人民教师,奔走一线处警的普通民警,身处基层矛盾中的公务员,工作最累最脏的一线工人,包括时代洪流中前途未卜的银行柜员和纸媒从业者……   这些在中国职业分配中,占据相当大比例的人,在低下的工资和繁重的压力中,正成为社会变革和时代发展的牺牲者。 看看这两年频繁发生的悲剧就知道:虐童案,弑师案,袭警案……   面对这些人,不去提高他们的待遇,不去尊重他们的付出,不去引领他们的转型,不去让他们在劳有所得中拥有获得感和荣誉感,只和他们大谈特谈什么是坚守和情怀,是非常扯的一件事。   因为,他们的情怀,不过是在这个多事之秋,和家人一起,好好活下来。 普通的你我他,概莫能外。
最好的管理者,从来不是选出来的...
缺少真正顶用的管理者,几乎是所有老板最头疼的事。如果问老板们:他们对自己的管理层满意吗?相信他们大都会说:“别看工资表上的人挺多,但真正顶用的没几个。” 员工是冲着企业来的,但是能留下来发展成为好的员工,则是因为有好的管理者。顶用的管理者一定会培养出一群能干的员工;相反,不顶用的管理者手下一定是庸才居多。 1选人为何经常失败? 摆在天下老板面前的共同难题是,怎么寻找顶用的管理者?通常情况下,无非是两个:一是从外部招聘,二是内部培养,然后择优选用。 可是问题就出在这个“择优选用”上,不论用多少相面先生和多么科学的评估方法,选出来的人都不一定合乎企业的需求。 美国管理界有统计显示,空降CEO的失败率是70%,内部提拔的CEO失败率虽然低一些,但也是足以让老板们心惊胆战的40%。  难怪韦尔奇在他的回忆录中说:“我一生中最难的决策(注:不是最难的之一)就是为GE选择我的接班人。”GE用了整整三年,在三个候选人中最后决定用伊梅尔特。 有人一定会问:这三个候选人都是GE内部的,按说韦尔奇对他们可都了如指掌,为什么选择依然如此之难? 这就是企业管理的最难和最关键的地方——对人的判断。对人的判断是艺术,不是科学! 2好的管理者为什么这么难找? 管理企业是门实践的艺术。什么叫实践的艺术?就像弹钢琴,读再多琴谱,上再多钢琴课,看再多的演奏,不亲自动手弹就永远不会。 这就是很多专业和行业都很对口的人,当被委以管理职位时很快被淘汰下来,反而是那些没有什么相关学历,一步步从基层干上来的人顶用的原因。 于是,老板们犯愁了。管理职位就这么几个,企业这架敏感的钢琴经不住很多人轮流敲呀! 那么,把别的企业训练好的人挖来是不是就行?也不行。因为管理者的通用性差。不像合格的医生、电工、飞行员、泥瓦匠可以在全世界任职,成功的管理者则无迹可循。 比如让任正非去接管百度,很有可能以失败告终;让王石去管理SOHO,也不见得玩得转。 人尽管有共性,但恰恰是人的个性才形成了不同的人。企业也是如此。管理是个绝对“因人施管”的活。 老板们经常会发现,一个被所有人都看好,年龄经历学历专业人品都优胜的候选人,可是一上岗愣是不顶用;一个很不起眼,甚至有明显毛病的非候选人选居然能做出让所有人吃惊的业绩。  更让老板们担心的是:不仅不同管理者之间不能通用,就是管理者本人,昨天的成功都不能保证今天还会成功。 自己一手培养起来的,曾经兢兢业业能征善战的管理者,今天也许变得马马虎虎缩手缩脚,整个成了另一个人。原来管理者也是人,是人就会变,爱情谈不顺都会影响管理者的表现。 于是,老板们在选择管理者时永远战战兢兢,生怕走了一个狼,来了一个猴。要知道管理者是一个组织的心脏,任何组织都经不起频繁的心脏手术。 3顶用的管理者是“用”出来的 后来,随着我选择和使用管理者的经历越来越多,我逐渐明白了“伯乐选马”纯粹是个现代人演绎的神,天下就没有能把人这种灵长类动物看准的伯乐。 选人的对错往往同用人的对错分不开,而且后者更重要。因此与其说选对了人,还不如说是日后用对了人。 人是最能适应环境的动物,在一个好的老板手下,一般的管理者也会越干越能干;在一个差的老板手下,优秀的管理者也会越来越平庸。这如同烧砖,本来是好坯子,可是火候不当,就会烧成次品。  我们经常会听到类似的经验型总结:“以后不能再用这种满嘴流程、文化的假洋鬼子了。”或者“以后一定要选大学本科的毕业生。”接着,老板们又投入更多的精力和担着更大的心,开始了一次又一次的选人。  为什么大多数老板们没有意识到自己的错误,难道他们在集体推卸责任?其实他们并不是有意推卸,而是人类有天生为自己找借口的心理在作怪。 老板们轻易不会意识到:“是我没有把这个人用好。本应该由他行使的权利,可我不放心,还要派小舅子去看着他。将心比心,就是我自己被人像防贼一样防着,怎么可能放心大胆地干呀?” 为什么说用人比选人更重要?因为企业是追求效率的,在有限的成本、时间和空间内,任何企业都不可能穷尽所有可能的人选。只能是那个人很好,但太贵;这个人便宜,但经验少。或者还有没有更合适的?10个候选人少了,能不能再找10个,20个,30个中也没有最合适的,算了,只能矮子里拔大个儿。 因此从理论上说:一是任何企业选的管理者都不可能是完美的匹配;二是任何企业选到平均素质管理者的概率都最大。 于是,老板们比拼实力的时候开始了——看谁能把手下这些错配的管理层,用尽量短的时间、尽量少的成本,尽可能使他们从错配向绝配逼近——使他们从平均的管理者变成顶用的管理者。 老板的基因、出身、家庭、成长过程、生活环境、价值观、修养,甚至老板的朋友圈子都会在这个问题上充分地表现出来。好公司的管理者在超水平发挥着,一般公司的管理者发挥着平均水平,坏公司的管理者则整天在算计如何少干多挣。 一个性情多疑的老板不可能培养出为他承担责任的管理者。因为没有信任,人与人是不能形成肝胆相照的关系;没有这种关系,人家凭什么为你赴汤蹈火? 更关键的是:人是一种习惯的产物,一个没有承担过责任的管理者,是不可能有承担责任的习惯。 一个事必躬亲的老板不可能培养出善于做决策的管理者。一个粗心大意的老板不可能有一支追求精细的管理层。 那究竟有没有能让大多数老板把一般的管理者变成顶用管理者的通用办法呢?很遗憾,没有。因为正确的做法首先需要大多数老板改变自己的性格和价值观,但这样很难,所以,优秀的老板总是少数。 4不要培养预备干部 首先,把你公司的后备干部队伍、你心中的接班人和你口上不承认,但其实心中存在的亲信们彻底取消,并且从心里相信:你看人的眼睛是不准的,顶用的管理者必须是打拼出来的! 美国民主党总统候选人希拉里和奥巴马之争,不到最后一张选票,谁都不知道能不能成为候选人。 为什么?因为对管理者最好的培训莫过于实战!在一城一地的竞选争夺战中,希拉里和奥巴马都会锻炼的比他们原来更坚忍更包容更全面,从而更能胜任总统的职位。相反,皇帝的后代则一代不如一代。 因此,任何企业事先指定接班人的做法,至少有两个直接缺点:  一、指定的接班人心理一定会发生变化——既然成为接班人了,就得有接班人的“样子”。可是心理学告诉我们:必胜心理过强的运动员失误率较高。 企业管理是一个需要不断追求卓越的创新过程,可是创新带来的不一定是成功,往往风险大过成功!所以患得患失的接班人一定会比平常心的管理者更多地犯过于冒险或过于保守的错误。 二、一旦事先确定预备队(特别是有很多人为规定条条框框的预备队——学历、年龄、资历等),对那些没有进入预备队的多数管理者就是一个打击:我们再怎么努力也没戏了。 可是人哪有不想往上走的,如果向上的正路堵死了,就只有另辟奇径——拆台、跳槽、占便宜、玩世不恭……这种对大多数管理者士气的杀伤,是一个优秀企业承担不起的巨大内伤,因为企业的成功恰恰需要大多数管理者的共同努力和精诚合作。 因此,让大多数人感到公平的正确做法是:每个人都有机会登上企业最高管理者的位置,一切以经营管理结果说话,不到最后一分钟谁都不应该知道,他就是理所当然的接班人。 这才是企业最可靠的不拘一格选人才的稳妥做法,因为商场和人生一样,都是一场马拉松,途中什么都可能发生。这就是海尔所说的:“赛马不相马。”因为一个公司把注意力放在相马上,马群的注意力就分散了。 5 选定的管理者就是最好的管理者 管理者一旦选定,你就必须从心里相信他是最好的管理者。什么叫最好的管理者? 1、他不会占你一分钱的便宜 让他承担做事的责任,就必须给他相等的财权,不论多大银码,除了合理的流程和制度的监督外,绝不应该用人监督人。 否则,就是在怀疑他的诚信,一个被假设为贼的管理者是不可能全心全意为你服务的;一个不能全身心投入的管理者,怎么可能超水平发挥? 2、他的能力最适合目前这个职位 要让他相信:他是最好的。让一个管理者相信他是最好的莫过于给他权利。“天降大任”必须授大权;没有大权,大任是空的;没有大任,人怎么可能有担当? 可惜,授权这个事同相信别人不偷自己钱的事一样,是大多数老板最难做的事。“把权力交给他,生意做坏了,怎么办?”于是,大多数老板的手下缺少顶用的管理者也就成为必然。 其实,信任和授权是老板们对管理者最难做的事。因为人不是己,很难做到完全相信和欣赏。但是管理者的成长就这怪,你不相信他们,他们就真不让你相信;你认为他们不能干,他们就真不能干。 信任和授权是管理者成长的水分和土壤。这就是心理学的期望理论——人与人的关系互动往往导致期望成真。 6断后路——不成功则成仁 一旦任命了管理者,就要断后路,让他知道这不是锻炼,干不好只有被免职或开除。骑驴看唱与破釜沉舟的人,心态是不同的,正是不同的心态才导致不同的命运。 不仅要断管理者的后路,老板更要自断后路,不要为一个职位准备一个超级候补,这是一个表面看似合理和稳妥的人事应急方案。然而这种安排在给老扳带来心理安慰的同时,必然会为企业内斗埋下伏笔。 想想看,是人,谁总安于为大局着想长期坐冷板凳?因此摩擦是必然,于是,在位管理者的发挥不可能不受到影响。再于是,是人选错了,还是没有把人用好的问题就又交织到一起了。  其实很多人不知道,韦尔奇在最后决定伊梅尔特做接班人的同时,又做了一个让人匪夷所思的决定。他把另外两个为通用工作了20多年的候选人炒了! 他说:“这两个人到世界任何500强大公司,都是优秀的CEO人选,但我不能把他们留在通用电器,我会亲自把他们介绍到别的公司工作。”人们问他为什么?他说:“为伊梅尔特扫清障碍。”
职场潜规则,让你滚蛋,与你的能...
导语:在职场上,并不是说你有能力,就不会被滚蛋,很多时候,你没有遵守这些职场潜规则,一样会被over掉。职场潜规则包括了以下几点: 规则一 从团队角度,尊敬和服从上级 之所以会有上下级,是为了保证团队工作的开展。上级掌握了一定的资源和权力,考虑问题是从团队角度而可能难以兼顾到个体。尊敬和服从上级是确保团队 完成目标的重要条件。员工如果不站在团队的高度来思考问题,只站在自己的角度去找上级的麻烦甚至恃才傲物,很难生存,更奢谈走得好走得远。 规则二 如果你的工作不能达到上级的要求,一定要及时和上级沟通,要让他知道你的进度和方向 可能在一定时期内你的工作还没有让别人看到显著成绩,这时不要和你的上级距离太远,要创造条件去沟通,让他知道你的进度、计划和要取得的成绩。你这样做了上级不会责备你,他还会利用所掌握的资源给你帮助,让你提前取得业绩。 然而,有的职场新手甚至老手容易犯的错误却是,越是没有成绩越是不愿去找上级沟通,认为自己没有面子,对上级采取敬而远之的态度。这样的风险很大, 因为你业绩低迷上级本身就不会满意,会对你的工作能力产生怀疑;如果再不了解工作状况和进度,还会认为你没有努力工作。时间一长,你就可能进入要被淘汰的 黑名单。其实在每次的淘汰名单中,并不全是业绩最差的人,但不会主动找上级沟通的人却会占很大比例。 那位被辞退的员工还有一个重要原因,就在于他近期工作业绩并不明显,我得到的反馈只是正在进行中。至于是如何进行、进行情况如何,一直得不到明确答复。“用人不疑”是一条原则,但这是需要有不被怀疑的行动。 规则三 对于团队依照程序所做出的决定如果认为不合理,要通过正常的途径与方式去反馈,并给上级留出时间,同时要执行决定 一个团队的决定有可能是对的,也有可能不太合理。但决定具备一定的权威性和强制力,也是保障一个团队正常运转的必要条件,是从大局和整体的角度出发 的。员工先换位思考,如果对团队的利益有保障就要服从。如果有不尽完善的地方,要选择正常的程序和方式提出建议等待回复,只要决定没有触犯法规,员工应该 无条件服从。如果采取消极方式对团队的决定进行对抗,受伤害的只会是员工自己。 规则四 切忌煽动同事与团队对抗,一个正常运转的团队都会对带头闹事的人“杀无赦” 职场中受委屈甚至不公平的事情都是正常的,员工可以选择合适的方式提出,也可以选择到执法部门寻求帮助。但是采取煽动闹事的方式解决问题,往往把自己推到一个更加不利的境地,因为这种方式是团队是绝对不能容忍的。 规则五 如果你不能为一个团队创造一定的价值,起码不要成为制造麻烦的因素 团队里成员形形色色个性各异,难免有喜欢用小手腕制造麻烦来达到一些目的。一个人的为人和能力在团队成员的长期合作中,大家都会有判断。小手腕能让一个人得到短期利益,一旦其他成员了解以后,他便很难立足。要在组织里长期生存下去,大聪明是必要的。 规则六 对于上级安排的临时性工作,一定要及时反馈 有时上级会安排临时性工作给你,这些工作可能非常紧急,上级会要求随时反馈完成期限,这也是让上级增进对你信任度的机会。 我遭遇过这样的员工。公司送货发生了车祸,导致货物大量破损,经销商拒绝接货。为避免更多损失,我告诉负责该市场的业务代表,让他亲自参与这次事件 的处理,并随时跟我保持联系。但我等到夜里十点也没有消息,打电话居然关机了。最后送货司机只得把产品又拉回了工厂,公司多付出了上万元的损失。第二天联 系上他时,他居然说和朋友去喝酒给忘了。从此,我对他的工作能力与态度充满了质疑。 规则七 成就上级从而成就自己 工作使大家走到了一起,同事首先就是一种合作关系。上级所掌握的资源和影响力,对人在职场中的发展起到了决定性作用。职场上快速发展的人无疑都是善 于和上级合作的,他们在做好份内事的同时,会积极帮助上级排忧解难。上级也会把更多的锻炼机会提供给他们,把自己的真经传授给他们。他们会逐步熟悉上级的 工作内容和技巧,而这些都是一个人得到快速发展的重要条件。 成就上级从而成就自己绝对是一条重要的原则。当你在为上级偏心而抱怨时,是否该认真反思一下自己遵循了这个原则。机会真的不会从天而降的,更多时候要靠自己去争取。 规则八 把事做好的同时把人做好 从进入职场开始,就要把塑造自己的品牌作为一项重要的事来做。而把事做好是基本的,同时也要把人做好。把人做好更是一个人品牌塑造的重要条件,你在 职场上的声誉会决定职场的长度和宽度。你的人品是需要大家通过与你共事看出来的,也是一个长期积累的过程。不仅要在单位内还要在行业内、在业界树立你良好形象。 当然,好人不是指长袖善舞、八面玲珑,而是人一定要学会承担责任,不去做有害他人和组织的事情。

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